¿Has estado alguna vez en una reunión donde más de la mitad de los asistentes están mirando sus portátiles, alguien está como loco buscando el orden del día y, al final, nadie sabe qué hacer a continuación? Sí... eso es justo lo contrario de lo que debe ser una kick off meeting. Lo que ocurre es que un buen comienzo marca la pauta de todo el proyecto. De hecho, el PMI descubrió que la falta de objetivos y visión claros se cita como el factor más común del fracaso de un proyecto, ¡hasta en un 37% de los casos! Las kick off meetings son las reuniones donde deben establecerse esos objetivos.
En esta guía te explicaré cómo organizar una kick off meeting de proyectos que realmente generen resultados. Compartiré algunos errores que he cometido (para que puedas evitarlos), los pasos que ahora sigo religiosamente, e incluso un par de herramientas como Plaud Note, que hacen que el proceso sea mucho más fluido
¿Qué es un kick off meeting y cómo lograr que sea más eficaz?
Al pensar qué es un kick off meeting, normalmente imaginaba que pensaba que un “buen” kick off debe ser corto y dulce. Entrar, saludar, mostrar un cronograma y salir. Pero esto es lo que hay: una kick off meeting efectiva es aquella donde todo el mundo tiene clara la visión, el alcance, los roles y los siguientes pasos a seguir.
Algunos ingredientes clave que he aprendido a lo largo de los años:
- Claridad antes que velocidad. Si la gente está confusa, pero la reunión acaba pronto, has fracasado.
- El engagement importa. No des conferencias durante una hora. Haz que todos hablen. Pide opiniones, preguntas, incluso comentarios negativos.
- Resultados definidos. Al final de la reunión, debéis estar de acuerdo en los objetivos, las responsabilidades y el proceso a seguir.
- Energía. ¡Esto ajusta el tono! Si la reunión inicial parece un funeral y es aburrida, el proyecto fracasará.
¿Un truco que me ha salvado? Usar Plaud Note con el plan ilimitado de Plaud. Al principio, me perdía detalles al intentar dirigir y tomar notas al mismo tiempo. Ahora, con las transcripciones y los resúmenes automatizados, puedo centrarme en la facilitación sabiendo que se recoge cada artículo de acción. De mucha ayuda.
Cómo planificar y dirigir una kick off meeting de proyecto efectiva en 3 pasos
Trato los kick offs como el contrato del proyecto con la realidad. Suena dramático, pero esa primera hora decide si estamos remando en la misma dirección o dando vueltas al lago para siempre.
Mi principio es sencillo: todo el mundo se va sabiendo por qué estamos aquí, qué estamos haciendo, a quién corresponde qué, y cómo nos comunicaremos entre nosotros. Cuando me equivoco en alguna de estas cosas, se desploma el alcance, se colapsan los plazos y la gente se esconde. Este es el manual que sigo, paso a paso y sin rodeos.
Paso 1: Preparación previa a la reunión
Nunca programo una reunión de kick off sin una lectura previa. La gente siempre necesita un contexto antes de comprometerse. Lo que hago es enviar un paquete ligero 48 horas antes de la reunión, pedir comentarios en línea y mantener la reunión para la toma de decisiones, no para el descubrimiento.
1. Define el propósito y los objetivos de la reunión. Escribo un propósito de una línea (“Lanzar la v1 del flujo de incorporación para reducir el tiempo de obtención de valor en un 30% en el Q2”). Luego enumero 3 resultados como máximo: confirmar el alcance y los criterios de éxito, acordar los objetivos intermedios y asignar propietarios. Si son más de tres, organizo dos reuniones.
2. Identifica a los asistentes clave. Solo los que toman decisiones y los que las hacen. Si alguien no puede tomar una decisión o no la está cumpliendo, se queda con las notas. Trato de conseguir una voz por función: patrocinador, PM/líder, ingeniería, diseño/UX, QA, datos/análisis, operaciones, y una voz del cliente si es de cara al cliente. Menos bocas, compromisos más claros.
- Prepara tus materiales. Yo los mantengo como documentos vivos, no como diapositivas estáticas. Menos capturas de pantalla bonitas, más verdades.
- Resumen del proyecto. Planteamiento del problema, caso de negocio, métricas de éxito, dentro/fuera del alcance, suposiciones, limitaciones.
- Plan del proyecto. Cronograma de alto nivel con hitos, dependencias y un “camino arriesgado” destacado.
- Roles y responsabilidades. Un RACI sencillo para que nadie diga “creía que lo tenías tú”.
- Plan de comunicación. Cadencia del standup, formato de estado semanal, canales y ubicación del registro de decisiones.
- Los riesgos y los problemas. Siembra un registro RAID con los 5 principales riesgos y sus correspondientes mitigaciones.
- Recursos y presupuesto. Quién tiene qué personal, porcentaje de asignación, límites presupuestarios y reglas de control de cambios.
3. Diseña el orden del día de la reunión. Yo la limito a 60-75 minutos. Marco duro: 10 minutos de contexto, 20 de alcance y métricas de éxito, 20 de plan y dependencias, 10 de roles/plan de comunicación, 10 de riesgos y próximos pasos. Añado una diapositiva aparte para los temas tangentes, porque no quiero que nos descarrilemos.
Paso 2: Durante la reunión
Abro la sala cinco minutos antes y saludo a la gente por su nombre. Parece poca cosa, pero enfría los nervios y establece un tono amistoso.
- Comienza por las presentaciones y la creación de equipos. Intros rápidas y útiles: nombre, rol y “cómo es el éxito para mí”. Nada de historias de vida. También pido conceptos breves en un adhesivo o chat (“línea de tiempo”, “datos”, “firma”). Esa lista se convierte en mi primera noción de los riesgos potenciales.
- Construye la alineación. Vuelvo a establecer el por qué y el estado final. Luego muestro lo que está fuera de alcance en texto grande y en negrita. La gente suele discutir menos cuando los límites son visibles. Confirmamos las métricas de éxito con números reales, no con métricas subjetivas como porcentajes de adopción, tiempo de ciclo e índices de error. Si alguien se resiste, estupendo, acabamos de encontrar un desajuste antes de tiempo.
- Consigue compromiso y autoridad. Pido al patrocinador que diga en voz alta: “Apruebo este alcance y calendario, y desbloquearé las escaladas en 24 horas”. Es una pequeña ceremonia que cambia el comportamiento posterior. También identificamos al Propietario de la Decisión para el alcance, el diseño y las compensaciones tecnológicas, a fin de evitar la trampa del consenso.
- Definimos la gestión y la comunicación. Acordamos rituales: reuniones (15 minutos, L/V/V), cadencia de demostraciones y una única fuente de verdad (centro del proyecto con enlaces a documentos, RAID y registro de decisiones). Muestro un ejemplo de formato de actualización de estado: verde/amarillo/rojo, las principales victorias, los principales riesgos, preguntas. Todo el mundo sabe exactamente qué esperar, así que no hay “viernes sorpresa”.
Paso 3: Seguimiento posterior a la reunión
El impulso decae rápidamente tras una buena reunión, así que me comunico en exceso durante 48 horas.
- Documenta y comparte notas de reuniones. En menos de dos horas, comparto notas de la reunión que incluyen decisiones, artículos de acción, propietarios y fechas de vencimiento. Las decisiones se registran en el Registro de Decisiones, incluyendo la fecha, el contexto y el aprobador. Si no está escrito, no ocurrió.
- Sigue los próximos pasos. Abro la herramienta de seguimiento de inmediato, a más tardar el mismo día. Cada acción tiene una definición clara basada en hechos, no verbos vagos. Establecí el primer objetivo en un plazo de 10 días laborables (aunque fuera minúsculo) para crear una victoria rápida y eliminar los bloqueadores ocultos.
Lo que he aprendido: Justo después del kick off dejo un enlace a Plaud Note en el hilo para que todo el mundo vea las decisiones y los artículos de acción resumidos. Así nadie tiene que volver a ver o cuestionar quién dijo qué: la transcripción está ahí, y el resumen deja dolorosamente claras las tareas pendientes. Ese pequeño impulso mantiene caliente el proyecto cuando la mayoría de los equipos se estarían enfriando.
Cómo estructurar la agenda de tu kick off meeting
Solía pensar que una agenda era solo un “retraso de la reunión”. Ya sabes, algo que pones en una invitación del calendario para que la gente no mire hacia otro lado. Pero después de dirigir reuniones por mi cuenta, he aprendido que el orden del día es tu orientación sobre dónde ir. Si no la tuviéramos, toda la reunión sería una pérdida de tiempo hablando de finanzas, flujos de trabajo o catering para el almuerzo. Con ella, mantienes a la gente centrada, en movimiento y con las ideas claras. Y así también es más fácil entender cuándo ha terminado la reunión.
Para comenzar, pido a todos que se presenten, incluyendo su nombre, rol y cómo es el éxito de este proyecto desde su perspectiva. No es un volcado de currículum, ni un discurso de diez minutos: solo un “estoy aquí” bien centrado.
A veces me gusta darle un toque picante preguntando por un dato curioso o incluso por una palabra que dé “miedo al proyecto” (como “ampliación del alcance” o “retraso en los plazos”). Esas respuestas me indican qué tiene nerviosa la gente, incluso antes de que empecemos la planificación.
Lo que he aprendido: He empezado a utilizar la función de etiquetas de Plaud. En vez de tener que esforzarme por recordar quién dijo qué, la transcripción recoge todas las voces. Cuando el diseñador dice algo como: “Para mí, el éxito consiste en no tener ninguna queja sobre la usabilidad”, puedo relacionarlo de forma directa con él en las notas. Se acabó aquello de: "Espera, ¿quién ha dicho eso?”.
Declaración de trabajo, alcance del proyecto, calendario y entregables
Aquí es donde importan los proyectos. Personalmente, siempre comparto un resumen de una diapositiva:
- Ámbito de aplicación. Lo que está dentro, lo que está fuera. Pongo literalmente en negrita la parte “Fuera del ámbito”.
- Calendario. Objetivos clave, plazos y cualquier restricción problemática.
- Resultados. Resultados tangibles, no vagas “mejoras”.
Alguna vez he cometido el error de saltarme la parte de “fuera del ámbito”, ¿y adivina qué? Tres semanas después, alguien dice: “Yo también pensaba que estábamos construyendo X”. Ese es un mal error de inicio.
Clarificar roles y responsabilidades
Esta parte ahorra problemas futuros. Trazo un mapa RACI (Responsabilidad, Contabilidad, Consultoría, Información) en la pantalla y recorro cada área:
- ¿Quién dirige el diseño?
- ¿Quién aprueba los cambios en el presupuesto?
- ¿Quién se encarga del control de calidad?
Una vez tuve dos responsables, y ambos pensaban que eran los “dueños” de los análisis. Se convirtió en un pequeño problema hasta que hice algo de esto. Lección aprendida: hazlo pronto, delante de todos, para que se disipe la confusión.
Lo que he aprendido: Por la característica de etiquetas de altavoz de Plaud, cuando alguien dice: “Me haré cargo de los informes de los clientes”, se bloquea a su nombre. Esa prueba de transcripción evita todo el drama de “nunca estuve de acuerdo con eso”.
Establece tu plan de comunicación
A continuación, establezco los roles sobre cómo hablaremos entre nosotros:
- Actualizaciones de estado semanales (qué formato, quién envía qué).
- Standups o revisiones asíncronas.
- Ubicación del registro de decisiones.
- Slack/Teams/Etiqueta de correo electrónico.
He descubierto que si no defines esto, cada actualización se convierte en una forma de improvisación, y las partes interesadas suelen quejarse de que se les deja a oscuras.
Incluso muestro un ejemplo de actualización de estado:
- Chequeo verde/amarillo/rojo.
- Ganancias de la semana.
- Los riesgos actuales.
- Consultas/decisiones necesarias.
Es como mostrar las matemáticas antes del examen: todo el mundo conoce la fórmula que usaremos.
Asigna los siguientes pasos y artículos de acción
Este es el acto final. No termino hasta que cada próximo paso tenga un nombre y un plazo.
- Notas de inicio → Por quién, cuándo
- Primer objetivo entregable → Propietario, fecha de vencimiento
- Riesgos abiertos → Propietario, plan de mitigación
Si alguien trata de marcharse antes de que haya nombres asignados a las tareas, le detengo suavemente (y a veces no tan suavemente). Un inicio sin los propietarios es solo una charla de ánimo.
Herramientas y métodos
Por último, doy una rápida visión general de las herramientas con las que trabajaremos. El centro de proyectos, el tablero de seguimiento, la herramienta de comunicación, y cómo las usaremos. Trato de no ser abrumador, solo lo justo para que nadie diga: “Espera, ¿dónde está el documento otra vez?”.
Nota: Cuando me atengo a esta agenda, todo el equipo sale hablando el mismo idioma, con unos roles claros y un siguiente paso visible. No es perfecta, pero previene los pings de Slack nocturnos de “estamos perdidos”.
Plantilla y lista de control de la kick off meeting del proyecto
Una plantilla de kick off no es simple papeleo: es una hoja de ruta. Te obliga a considerar el tipo de proyecto que estás llevando a cabo y a identificar los materiales no negociables. Personalmente, divido mis plantillas en tres tipos según su complejidad. Así no minimizo los pequeños esfuerzos burocráticos, y tampoco limito los más grandes.
Tipo 1: Proyectos pequeños y contenidos
Ejemplos de proyectos:
- Actualizar la imagen principal de la página de aterrizaje de la empresa.
- Realización de una prueba A/B rápida de correo electrónico.
- Corregir un error de la pasarela de pago.
Material necesario:
- Resumen del proyecto. 1 página como máximo: Problema → Solución → Métrica de éxito.
- RACI ligero. Quién lo hace, quién lo aprueba.
- Calendario. Una simple lista de objetivos en Google Sheets o Asana.
- Riesgos. Los 2 ó 3 principales (no te compliques demasiado).
- Programa inicial. 30 minutos, máximo 5 personas.
Aquí he aprendido que menos es más. Planificar en exceso un esfuerzo de dos semanas solo consume energía.
Tipo 2: Proyectos de mediana escala
Piensa en campañas de marketing, lanzamiento de características, cambios en los procesos departamentales.
Ejemplos de proyectos:
- Lanzar una nueva característica de la app.
- Realizar una campaña social trimestral.
- Migrar a una nueva herramienta interna.
Material necesario:
- Resumen del proyecto. Planteamiento del problema, KPI, límites del alcance.
- RACI completa. Al menos un responsable por streaming.
- Calendario + dependencias. Vista Gantt u hoja de ruta.
- Presupuesto/recursos. Asignaciones de tiempo, personal necesario.
- Plan de comunicación. Actualizaciones semanales, canal Slack/Equipos definido.
- Riesgos. Registro RAID sembrado con los 5 principales riesgos.
Duración de la reunión inicial: 60-75 minutos. Asistentes: responsables de la toma de decisiones + jefes de envío.
Tipo 3: Grandes proyectos de gran alcance
Piensa en: implantaciones de clientes, cambios de marca, revisiones de infraestructuras y cualquier cosa relacionada con la visibilidad del nivel C.
Ejemplos de proyectos:
- Cambio de marca de toda la empresa.
- Implantación de software empresarial.
- Migración de almacén de datos.
Material necesario:
- Carta del proyecto. Documento completo con argumentos comerciales, partes interesadas, objetivos y limitaciones.
- RACI detallado. Incluso los roles de “consultor”, porque la política importa.
- Cronograma con ruta crítica. Incluyendo dependencias de riesgo.
- Documento de aprobación del presupuesto. Firmado antes del inicio.
- Plan de comunicación. Actualizaciones ejecutivas, matriz de partes interesadas, ruta de escalado.
- Registro RAID. Detallado y revisado en directo durante la puesta en marcha.
- Registro de decisiones. Plantilla lista para el uso.
- Orden del día. 90 minutos, facilitado en gran medida, discusiones en grupos si es necesario.
Estas reuniones siempre se sentirán pesadas, pero sin este nivel de preparación, los grandes proyectos se desmoronan rápidamente. Una vez me uní a una reunión de lanzamiento de una nueva marca sin una carta de intenciones, y tres ejecutivos estuvieron discutiendo sobre el alcance durante 40 minutos. Nunca más. No programaré nada mientras no vea la carta firmada.
Conclusión
Si hay algo que he aprendido por las malas, es esto: la puesta en marcha de un proyecto no es solo un “detalle”. Es la auténtica plataforma de lanzamiento.
Cuando se acerque tu próxima puesta en marcha, tómate un minuto para prepararte. Consulta tu calendario, ajusta tu plantilla para que se ajuste al tamaño del proyecto, y asigna cada artículo de acción antes de dar el pistoletazo de salida. Estarás agradecido cuando tu proyecto se desarrolle sin problemas, en lugar de tropezar con baches extraños.
Preguntas frecuentes
¿Qué es una kick off meeting?
La kick off meeting de un proyecto es la primera reunión donde el equipo y las partes interesadas se alinean sobre los objetivos, el alcance, las responsabilidades, los plazos y los métodos de comunicación. Establece el lugar para todo el proyecto y crea una responsabilidad compartida.
¿A quién debes invitar a la kick off meeting de tu proyecto?
Normalmente, tendrás que invitar solo a quienes toman las decisiones y a quienes hacen el trabajo. Esto suele incluir al patrocinador del proyecto, al director, a los colaboradores clave (como los de ingeniería, diseño, marketing, etc.) y a cualquier otra parte interesada que vaya a influir en el trabajo o lo vaya a enviar.
¿Cuál es el propósito de una kick off meeting? ¿Es realmente necesaria?
El propósito es la alineación: todo el mundo tiene que salir con el mismo entendimiento de por qué existe el proyecto en primer lugar, qué aspecto tiene el éxito de ese proyecto, y cómo se hará el trabajo. Y sí, es absolutamente necesaria. Saltarse una reunión inicial suele traer confusión más adelante.
¿Cuál es la diferencia entre la puesta en marcha de un proyecto con un equipo interno y con clientes?
Con un equipo interno, la atención se centra en la ejecución de los detalles, los roles, las dependencias, los plazos y las herramientas. Con los clientes, la puesta en marcha también sirve para generar confianza. No solo os estáis alineando en el trabajo: estáis demostrando vuestra profesionalidad y estáis ajustando el tono de la relación.
