Michael trabaja en Producto, en el sector de la banca y las finanzas. Aunque se pasa casi todo el día reuniéndose con diferentes equipos, considera que el trabajo no se limita a eso.
“El verdadero trabajo suele empezar después de la reunión, no durante”, puntualiza.
En una industria en la que se dedica tanto tiempo a poner en común a las distintas partes, revisar opciones y discutir los riesgos en tiempo real, esa afirmación podría parecer contradictoria. Sin embargo, para Michael la reunión es el lugar donde la información se pone encima de la mesa. Es donde se plantean las preguntas, se cuestionan las conjeturas y se confrontan las posturas opuestas. La decisión propiamente dicha requiere más espacio.
En esencia, se trata de abordar la complejidad sin precipitar una conclusión.
“Con frecuencia me planteo si debería tomar una decisión inmediata o es mejor esperar a haberlo pensado mejor”, indica.
El instinto es un factor determinante en la banca y las finanzas. Las decisiones se interrelacionan, y las limitaciones e implicaciones que entrañan no siempre resultan evidentes. La elección de un producto se relaciona con la viabilidad técnica, la experiencia del cliente, los riesgos, el cumplimiento, las operaciones, los plazos y la mantenibilidad a largo plazo. Así las cosas, actuar rápido solo es útil si las razones son buenas.
Michael aprendió pronto esa lección. Cuando comenzó a trabajar en entornos más complicados, trataba de tomar decisiones en el momento. Con el tiempo, se dio cuenta de que este enfoque no siempre era el adecuado.
“Las decisiones difíciles requieren distancia”, asegura.
Antes de usar Plaud, Michael salía de las reuniones con la cabeza abarrotada. Podía recordar la discusión y las opciones tratadas en líneas generales después de un tiempo, pero los detalles del razonamiento eran harina de otro costal. ¿Qué riesgos se plantearon? ¿Qué supuesto cambió el rumbo de la conversación? ¿Por qué se optó por una vía en lugar de otra? ¿Qué parte de la decisión se tomó por instinto y cuál atendiendo a los hechos?
“Antes de Plaud, salía de las reuniones con mil cosas en la cabeza, pero sin forma alguna de recuperar el hilo de mi propio pensamiento”, recuerda.
Esa es una distinción importante. Michael no buscaba una herramienta para captar cada reunión o crear un registro de cada una de sus palabras. De hecho, dado que trabaja en un entorno regulado, tiene claro que cualquier recurso debe respetar límites realistas.
“Sin lugar a dudas”, confirma cuando se le pregunta si tenía reparos antes de utilizar Plaud. “Si yo no puedo grabar la mayoría de conversaciones internas, cualquier herramienta que use tiene que adaptarse a esos márgenes”.
Esa es la restricción que determinó su forma de utilizarla. Para Michael, Plaud no es un dispositivo de grabación generalizada. Por el contrario, él lo utiliza de forma muy intencionada, a menudo fuera de la oficina o después de la reunión, cuando tiene tiempo para pensar. No se trata de captar todo indiscriminadamente. Radica en darle una estructura para reflexionar cuando una conversación ha terminado, pero la decisión aún no.
“Por lo general, es cuando una conversación acaba sin decisiones cuando más útil me resulta”, reflexiona.
En esos momentos, Michael se vale de Plaud para reconstruir su propio razonamiento. Repasa las opciones, los riesgos identificados y las razones para elegir un camino sobre otro.
Para ello, a veces graba sus reflexiones al salir de una reunión. Otras veces, señala las partes que requieren más atención para poder volver a ellas más tarde, con la mente más despejada.
“Me gusta poder destacar lo más importante y volver a ello después, en mejores condiciones para pensar”, apunta.
La expresión “disposición mental adecuada” surge de forma natural en su historia. Una reunión puede ser útil, pero no siempre constituye el mejor lugar para pensar en profundidad. Puede haber diversas posturas, demasiadas variables o mucha presión para responder de inmediato. La posibilidad de retomarlo más tarde ayuda a Michael a que la urgencia de la conversación no influya en una decisión bien fundada.
Con sus propias palabras: “Me ayuda a ralentizar el pensamiento y llegar a conclusiones defendibles, no solo intuitivas”.
Esa palabra, “defendible”, tiene especial relevancia en su trabajo. En algunas profesiones, una buena decisión solo tiene que parecer la adecuada para quien la toma. En el entorno de Michael, eso no basta. También es necesario poder explicarla. Se requiere “trazabilidad”. Si alguien pregunta por qué se tomó un determinado camino, el camino del razonamiento debe poder desandarse sin depender solo de la memoria.
“Me permite comprobar con claridad el desarrollo hasta llegar a la decisión”, asegura. “En mi entorno, eso es fundamental”.
Ahí es donde Plaud encaja en el flujo de trabajo de Michael. No sustituye su buen juicio. No toma decisiones por él. Le ofrece una forma de preservar y repasar el razonamiento en torno a una decisión, especialmente cuando la primera conversación apenas supone el inicio del proceso.
Hubo una situación que dejó patente la importancia de este recurso. Michael lo describe sin dramatizar: una decisión que no podía tomarse en la sala de reuniones. Intervenían demasiados factores, y elegir demasiado rápido habría implicado pasar por encima de partes del razonamiento que requerían más atención. Lo que marcó la diferencia fue la posibilidad de dar un paso atrás y analizarlo todo debidamente.
“Era una situación en que la decisión no podía tomarse en el momento”, relata. “Lo que marcó la diferencia fue la posibilidad de dar un paso atrás y analizarlo todo debidamente”.
Ese ejemplo capta el verdadero valor de Plaud para él. Lo importante no era ir rápido a toda costa. Lo importante era disponer de la distancia suficiente para pensar con claridad sin perder el hilo de la lógica que había llevado a esa conclusión. En la vorágine de una jornada, ese tipo de distancia es fácil de perder.
Aunque con estoicismo, Michael también menciona el aspecto emocional. Con Plaud, todo el proceso parece más sólido. Reduce la presión por sacar conclusiones de forma apremiante, mientras la conversación aún se está desarrollando.
“Aporta estabilidad”, asegura. “Ya no hay que darse prisa por llegar a una conclusión”.
Eso tiene consecuencias prácticas. Según relata, ahora hay menos decisiones precipitadas y menos momentos en que haga falta consultar por qué se decidió lo que se decidió. En un trabajo complejo, ambas cosas están conectadas. Si el razonamiento en el momento no es claro, generalmente después crea más trabajo: más aclaraciones, más revisiones, más tiempo para tratar de recomponer la lógica original.
Con Plaud, a Michael no le incomoda dejar fluir las conversaciones porque sabe que se pueden retomar más tarde.
“Me siento más cómodo dejando que las conversaciones fluyan porque sé que la reflexión viene después”, reconoce.
Esto no equivale a posponer las obligaciones. Es una forma más disciplinada de abordar las decisiones que requieren algo más que una reacción inmediata. Para Michael, poder repasar y poner a prueba su propio pensamiento es parte de hacer bien el trabajo.
“Si Plaud desapareciera mañana, me quedaría sin una herramienta para frenar y revaluar mis propios pensamientos”, apunta.
Lo destacable de la historia de Michael es lo específico de este caso de uso. No pretende automatizar el proceso de toma de decisiones. No quiere que la IA le facilite una respuesta. De hecho, tiene una visión básicamente contraria de la tecnología.
“La IA es útil si te da espacio para pensar, no respuestas que reproducir”.
Esa misma postura rige su relación con Plaud. Es un producto útil porque protege las condiciones necesarias para realizar un análisis juicioso: tiempo, estructura, contexto y la posibilidad de repasar la lógica que subyace tras una decisión. Le ayuda a considerar toda la complejidad, en lugar de llegar a simplificaciones apresuradas.
Resumiendo, en las propias palabras de Michael:
“No sustituye el buen juicio de cada quien”, afirma. “Preserva el tiempo y las estructuras que hacen falta para aplicarlo”.
Para un gerente de producto del ámbito de la banca y las finanzas, esa es la clave. El trabajo no consiste solo en tomar decisiones. Consiste en tomar decisiones con el suficiente cuidado como para poder respaldarlas después.
Hay que estar presente. Porque cada conversación es importante.
